Как построить эффективный график выплат бонусов и компенсаций

Для поощрения специалистов и менеджеров по продажам можно использовать бонусные системы или планы компенсации. График выплат этих бонусов и компенсаций — это отличный, но довольно сложный инструмент: он определяет размер выплат в зависимости от результативности сотрудника, даты выплат, оценку вовлеченности, затраты для компании и не только. Эффективный график выплат с одной стороны мотивирует команду показывать максимальный результат на благо бизнеса, а с другой — уменьшает финансовые риски, связанные с расходами на премии. 


График выплат включает 4 ключевых показателя, которые нужно определить для старта: 

  • целевой показатель: уровень эффективности, при котором достигается 100% ожидаемый доход. Это минимальная сумма денег, которую отдел продаж должен генерировать для удовлетворения стратегического плана компании;
  • минимальное пороговое значение: точка входа, когда план выплат начинает начислять комиссионные. Ниже этой точки выплаты не производятся;
  • выдающееся достижение (показатель отличия): на этом этапе сотрудник достигает результата, превышающего цель. Работа с отличием — это уровень, которого вы ожидаете от своего лучшего исполнителя 10-го процентиля;
  • максимальное пороговое значение: верхняя планка, которую можно достичь сотруднику. Независимо от дальнейших продаж, выше этой точки выплаты не производятся.
img1

И если целевой показатель устанавливается на основе финансовых целей компании и планов роста, то как быть со всем остальным? Давайте разберемся. Но сперва… 

Почему график выплат важен?

График выплат позволяет убедиться, что компания платит больше эффективным людям и не платит больше неэффективным. То есть он в принципе стремится максимизировать мотивацию специалиста с учетом его возможностей и рабочей среды, к примеру, источника получения лидов, цикла продаж в компании, текущей ситуации на рынке.


График выплат, как и другие KPI компании, должен базироваться на данных и быть привязанным к реальности. Популярная «сетка» для построения эффективной схемы: бонусная система должна быть устроена так, чтобы 90% сотрудников смогли достичь порогового значения, 60-70% — цели, а 10% — перешагнуть точку отличия. Таким образом при выборе показателей и значений для них, важно опираться на реальные данные: какие результаты показывают сотрудники сейчас; какое количество людей работает на верхней границе диапазона эффективности, а какое на нижней; насколько отличаются результаты топовых сотрудников в компании от всех остальных; насколько заметен разброс в результатах среди штата.


Бонусная система или план компенсации должен охватывать все категории сотрудников: с низкой (которых нужно отсеять или перевести в среднюю группу), средней (из которых нужно получить максимум в возможных рамках) и высокой эффективностью (которых нужно мотивировать бить их собственные рекорды и продолжать работу даже после достижения целей). 

Итак, как выбрать минимальное значение, точку отличия и верхнюю планку для графика выплат? Давайте разбираться!

Минимальное значение для графика выплат бонусов в отделе-продаж

Минимальное значение — это планка, ниже которой никакие бонусы и компенсации не начисляются. Такое пороговое значение регулирует финансовые риски и задает четкую и понятную мотивацию для сотрудников. По результатам опроса Mercer, 70% компаний используют бонусные системы с порогом на уровне 80% от целевого результата. Таким образом компания может добиваться как минимум 80-процентного достижения целей сотрудниками, при этом урезая расходы на бонусы людям с невысокой эффективностью.


Кроме целевого показателя, для установки порога важно учитывать позицию сотрудника — специалист это или менеджер. К примеру, если менеджер может привлекать клиентов сам и таким образом управлять клиентской базой, то специалист получает клиентов от менеджера и может действовать только в рамках существующей базы. 

Для менеджерской бонусной системы или плана компенсаций можно фокусироваться на целевой количестве продаж за год, доходе или чистом доходе, как вариант — целевом количестве продаж на следующий финансовый год, если сделки заключаются на долгосрочную перспективу. Выбрать показатель для любой из метрик можно на основе исторических данных (статистика продаж, ожидаемые будущие продажи для каждой учетной записи, подписанные контракты, которые могут пересматриваться для продления в будущем). 


Что важно учесть: цикл продаж и длительность заключения сделки. Цель будет включать клиентов, которые уже находятся в воронке? А тех, кто подписал многолетний контракт и приносит компании условно пассивный доход? Эффективно ли в этом случае делать выплаты менеджеру за удержание клиента? Это зависит от вашей бизнес-модели, продукта и массы внутренних условий, но продумать нюансы нужно на старте.

Рекомендация: избегайте бонусов за «инерционный» доход за счет продлённых контрактов и мотивируйте сотрудников расширять клиентскую базу и увеличивать количество новых сделок. 


Что делать, если существующий портфель — это 80% от нового целевого показателя? Пороговое значение можно устанавливать на уровне 70-75% от цели. Расхождение в 5-10% между ними закладывается, поскольку удержание клиентов и правда требует усилий со стороны менеджера. При этом для того, чтобы получить больше бонусов, менеджеру придется не только собирать сливки с существующей базы, но и привлекать новую. 

Для поощрения специалистов и менеджеров также можно использовать формат оплаты с первой продажи. В этом случае у вас не будет порогового значения как такового, зато будет возможно построить более пологую кривую выплат или бонусную ставку вплоть до производительности, сравнимой с целевой. Она может быть невысокой (50% от цели) или стандартной (80% от цели) в зависимости от условий рынка и специфики компании. В норме стоит рассчитывать, что 90% сотрудников дойдут до этого уровня; затем кривая может увеличиваться до целевого значения.


site_little_03


Главное про минимальное значение для кривой выплат бонусов и компенсаций:

  • проанализируйте рынок и тенденции развития компании; установите пороговое значение на основе самых низких прогнозных значений;
  • оцените продуктивность сотрудников на разных должностях, выведите диапазон получаемых результатов от сотрудников с разной эффективностью. Установите показатель на основе нижней части диапазона;
  • если вы работаете на растущем рынке, минимальное значение должно расти и превышать результаты предыдущего года;
  • установите на графике точку, в которой сотрудники с 90-процентной вероятностью смогут получить минимальную выплату;
  • пересматривайте стратегию бонусных систем и планов компенсации на разных этапах развития бизнеса и при значительных изменениях на рынке.

Точка отличия для графика выплат бонусов в отделе-продаж

Точка отличия еще называется точкой совершенства — это та самая производительность, которая лучше отличной, и которую обычно достигают лучшие сотрудники 10-го процентиля. По данным The Sales Management Association, в технологических компаниях точка отличия может составлять 120-130% от целевого показателя, в новых бизнесах доходить вплоть до 200% от цели; а в нефтегазовом и других подобных секторах — 102% от цели. 

Как и другие KPI, точка отличия должна базироваться на исторических данных. Если на рынке есть заметные колебания или в данных есть сомнения (к примеру, у новых бизнесов), лучше устанавливать точку отличия немного выше ожидаемого уровня — это снизит финансовые риски и позволит в следующем отчетном периоде опираться на уже более достоверные цифры.


Для формирования точки совершенства также важно учитывать разницу позиций — у специалистов и менеджеров будут разные рычаги воздействия. К примеру, у аккаунт-менеджеров финансовый леверидж обычно в два раза превышает целевую выплату; для новых бизнес-представителей он может быть более высоким, к примеру, на 250% больше запланированной выплаты; для менеджеров по продажам — более низким, к примеру, на 150-175% выше целевой выплаты. Таким образом, менеджер по работе с клиентами, у которого соотношение дохода составляет 60:40, сможет дорасти до 60:80 при достижении точки отличия.


Главное про точку отличия для кривой выплат бонусов и компенсаций:

  • проведите анализ и установите точку отличия на основе самых высоких прогнозных значений;
  • принимайте во внимание диапазон достигаемых результатов сотрудниками на разных позициях; устанавливайте цель на основе верхней части диапазона;
  • учитывайте результаты прошлого года или рекордные показатели бизнеса; 
  • установите точку на кривой, в которой у сотрудников будет 10-процентная вероятность получить максимальную выплату.

Максимальное значения для графика выплат бонусов в отделе-продаж

Максимальное значение — это порог, который ограничивает выплаты по верхней границе графика. Максимальное значение может быть жестким: тогда бонусы фиксируются на максимальной точке и не меняются при превышении границы. Или мягким: тогда выше границы бонусы начисляются по другой схеме с более низкими цифрами.

По данным Mercer, что компании с верхним пороговым значением используют мягкое ограничение в 20% случаев, и жесткое в 60% случаев; при этом средняя планка составляет 200% от целевого показателя.


Что важно учесть: риск, связанный с доходностью. Он чаще всего возникает в двух случаях.

Первый: молодые и активно развивающиеся компании могут ограничить свой рост из-за введения верхнего порога; если менеджеры и специалисты могут обрабатывать еще больше клиентов из-за высокого спроса в нише, но не получают мотивации делать это выше целевого показателя. В этом случае имеет смысл использовать мягкую верхнюю планку и начислять бонусы / компенсации по другой схеме.

Второй: компания с неровной воронкой и заметными колебаниями в цикле обработки клиента. Тогда какие-то клиенты могут надолго зависать посреди процесса, еще не заключив сделку, а потом быстро перескакивать на этап продажи. Это приносит компании мгновенный крупный доход — что хорошо, но зачастую бонусная система не выгодна при таком резком скачке в выплатах — что плохо. В этом случае стоит ввести оговорку о непредвиденной прибыли или, опять же, ввести мягкую верхнюю планку.


В любом случае, мягкая верхняя планка с новой бонусной схемой — это типичный компромисс, который с одной стороны продолжает мотивировать команду, а с другой не несет таких финансовых рисков для компании. Отсутствие планки может быть критично для внутренней экономики, а жесткая планка может привести к массовым отпускам в конце года, когда сотрудники достигли своего максимума и ушли отдыхать, потому что ничего сверх они уже не заработают. 

Есть еще несколько вариантов ограничений, которые не связаны с общим доходом. Например, ограничение ежеквартальных выплат и «корректировка» в конце планового года, ограничение конкретных размеров сделок или ограничение платежей, связанных с конкретным продуктом. Все это может стать альтернативой, в зависимости от вашей ниши, продукта и бизнес-процессов.


Главное про максимальное значение для кривой выплат бонусов и компенсаций:

  • между наличием и отсутствием планки лучше выбирать наличие, а между мягкой и жесткой планкой — мягкую;
  • максимальное значение должно нивелировать финансовые риски при «передостижении» цели сотрудниками, при этом мотивировать работу после выхода на целевые показатели;
  • для регулирования финансовых рисков можно вводить ограничение ежеквартальных выплат (бонус за квартал не выше Х$) и перерасчет в конце года (все, заработанное выше Х$, выплачивается в конце года), ограничение суммы сделки или ограничение бонусов по конкретному продукту (за каждую продажу сотрудник получает 5% от суммы, но не больше X$ долларов). 

И главное: разработка кривой выплат и выбор любого из показателей — все должно базироваться на данных. Подключайте профессиональный софт, собирайте статистику, анализируйте вашу работу — и растите свой бизнес с открытыми глазами!

FacebookTwitterTelegramViberWhatsApp


Поделиться в соц. сетях:

Обратная связь
Обратная связь