5 систем мотивации для менеджеров по продажам и работе с клиентами

Система мотивации для сотрудников в бизнесе важна по нескольким причинам: для достижения целей компании через повышение эффективности сотрудников и для повышения удовлетворенности людей и удержания в компании. По результатам отчета Incentive Research Foundation за 2020 год, правильная программа мотивации может повысить производительность до 44%. Неплохой стимул поработать над мотивационной системой, не так ли?

Для старта важно понимать, что мотивация бывает материальной и нематериальной. Материальная — это бонусы, надбавки и другие финансовые и связанные с финансами плюшки. Нематериальная — это бесплатное обучение, оплата курсов и хобби, оценка и признание личных заслуг, геймифицированные нематериальные системы поощрения и так далее. В этой статье мы будем говорить про материальные системы мотивации для менеджеров по продажам, сотрудников из отдела обслуживания клиентов и операторов техподдержки.


Итак, какие стимулы будут поддерживать вашу команду и помогать бизнесу достигать целевых результатов? Давайте посмотрим на 5 вариантов, которые можно применить к разным видам бизнеса.

Бонус за продажи для менеджеров

Самый простой и очевидный вариант на первый взгляд. Бонусы за конкретное достижение целей хороши по нескольким причинам: это просто, это понятно, это легко считать. Но! Есть нюансы:

  • важно точно рассчитать рентабельность каждой сделки, чтобы бонусная система не создавала лишнюю финансовую нагрузку на компанию. Бонус может быть абсолютным или относительным, то есть фиксированной суммой или процентом. Если сумма фиксирована, выше финансовый риск при закрытии сделок с небольшим чеком. Если бонус — это процент, надо определиться, будет сумма считаться от дохода или от прибыли;
  • для продуктов вроде «once in a lifetime purchases» — то, что покупается раз в жизни (машины, квартиры, дорогая техника) создать бонус за продажу проще. Если клиенты часто делают повторные продажи, нужно решить, будет бонус одинаковым для первой и последующих сделок или нет. Для этого нужно знать LTV и CAC, на основе которых понимать свою точку безубыточности и соотношение бонусов, которые вы, как компания, можете себе позволить;
  • продажа — понятие растяжимое. Определитесь, что считается закрытой сделкой: устное подтверждение «да, я хочу  купить», подписание договора, зачисление денег на счет, доставка товара покупателю или другой вариант. Также определитесь, что делать с бонусом при возврате или отказе от товара;
  • если период принятия решения перед покупкой длинный, нужно разобраться с атрибуцией. Одного лида могут обрабатывать несколько менеджеров: к примеру, сначала человек получает звонок из исходящего отдела, потом звонит сам и попадает на менеджера по входящим звонкам и уже с ним заключает сделку. Иногда путь может быть еще длиннее. Модель атрибуции требует наличия трекинга в коммуникации с клиентом и системы идентификации клиентов в целом, чтобы проследить эту историю взаимодействий. В итоге важно решить, кто и как будет получать бонус, если клиент взаимодействовал с разными  менеджерами перед заключением сделки.

Бонус за продажи можно считать ежемесячно или ежеквартально. Идея бонусов за продажи хороша своей простотой на первый взгляд, но требует тщательного финансового планирования. Впрочем, у нее есть достаточно близкий родственник — бонус за сгенерированную прибыль или доход.

Бонус за прибыль или доход для менеджеров

Система мотивации для сейлз-менеджеров на основе сгенерированной прибыли или дохода — достаточно похожий на предыдущий вариант. Для него можно разработать бонусную сетку с определенным шагом и, опять же, относительным или абсолютным бонусом за достижение целей. К примеру, такого плана:

Сумма дохода за сделки за периодБонус в абсолютных значенияхБонус в относительных значениях
до 5 000$200$4%
5000-7500$500$7%
7500-10000$1000$11%
выше 10000$1200$12%

Также бонус может быть стабильным (без шага), к примеру, Х% от сгенерированной прибыли. Оба варианта имеют место быть, разница в том, что при бонусной сетке менеджер видит реальный следующий финансовый уровень, на который он может выйти, если достичь еще больших результатов.

Для формирования бонусной сетки важно понимать стандартные средние чеки компании и среднюю прибыль/доход за период от одного менеджера. К примеру, диапазон может быть как широким (от 2000 до 10000 долларов), так и довольно узким (в рамках 10000-12000 долларов). От этого нужно отталкиваться при формирование шага. 


Что еще важно понимать при разработке бонусной системы для менеджеров по продажам:

  • что делать в пограничных случаях, когда менеджер достиг результата на грани или, наоборот, не добрал до следующего шага несколько процентов/долларов. К примеру, следующий шаг — 10000 долларов, менеджер сгенерировал за период 9950 долларов. Что делать?
  • бонус всегда лучше считать от прибыли: с одной стороны это сложнее рассчитать и прозрачно объяснить менеджеру, с другой — это исключает финансовые накладки за счет других операционных и инвестиционных расходов, на которые потом расходится доход. С другой стороны, вы всегда можете посчитать стабильную долю прибыли при получении определенного дохода и держать бонусную систему в этих рамках;
  • как считать бонус. Это важно, ведь некоторые сделки могут заключаться в конце одного месяца, а оплата за них поступает уже в следующем месяце. То же самое относится и к кварталам. Нужно определить четкие границы, как вы определяете это распределение достижений по периодам;
  • как выплачивать бонус. Если вы платите бонусы поквартально всем сотрудникам, это создает большую финансовую нагрузку на компанию, поэтому важно работать над финансовым планированием и прогнозированием, чтобы текущие операционные расходы на другие аспекты и инвестиционные расходы + большой ежеквартальный расход на все бонусы не заставил финансы компании резко просесть.
ContentBanner-6

Бонусы за достижение показателей качества

К качественным показателям относится, к примеру, удовлетворенность клиентов. Но, конечно, важно понимать, что для разработки бонусной системы для менеджера даже удовлетворенность клиентов будет меряться в конкретных цифрах.

Ключевые показатели эффективности для разработки мотивационной системы для колл-центра или компании будут отличаться в зависимости от того, будет это система для менеджеров по продажам, отдела обслуживания клиентов или техподдержки. Потому что у каждого из этих департаментов — свои цели и задачи, а значит, и свои показатели эффективности. Чтобы подобрать правильные метрики для оценки работы операторов, рекомендуем прочесть статьи «8 лучших метрик, чтобы измерять продуктивность сотрудников» и «5+ основных метрик отдела продаж».


В качестве основных метрик для мотивационной системы для сотрудников можно использовать:

  • уровень удовлетворенности клиентов в метриках CSAT, NPS или по другой системе, о которой мы писали в нашем блоге. Важно оценить удовлетворенность в количественном выражении, определить норму (т.е. базовый уровень, который не требует бонуса и оплачивается зарплатой) и «сверх» — то есть улучшение показателя, которое должно поощряться;
  • уровень сервис в колл-центре — это отношение обработанных вызовов к общему количеству звонков в очереди. Нормой считается 70-80%, все что выше — лучше. Тут нюанс в том, что быстрая обработка — не равно качественная обработка, так что контроль качества также должен присутствовать;
  • решение с первого звонка — эта метрика больше подходит для отдела обслуживания клиентов или техподдержки, потому что оценивает, как эффективно оператор решает проблему клиента и не требуется ли для этого повторные звонки. Выше FCR — лучше;
  • средний чек — неплохой вариант для некоторых отделов продаж в компаниях, которые работают с большим ассортиментом и могут выстроить систему для допродаж. К примеру, если вы продаете 5-10 позиций-аналогов, этот вариант точно не для вас, а вот если у вас магазин телефонов и аксессуаров для них, то можно попробовать.

При разработке подобных мотивационных программ для менеджеров важно определить точку А (какие показатели у вас сейчас), определить норму (какие показатели считать базовым минимумом) и целевые показатели (чего вы хотите достичь). К примеру, если сейчас уровень удовлетворенности клиентов ниже среднего, то сначала нужно поднять его до нормы, а потом уже работать над развитием лояльности или повышением количества адвокатов бренда. 

Также не стоит ставить целью достижение 100% показателя, потому что на практике 100% удовлетворенность или 100% решения с первого вызова — это про идеальный мир, а не реалии работы с клиентами. 


Все целевые метрики должны быть реальными и достижимыми, иначе мотивационная система станет демотивационной. Как вариант самопроверки можно оценивать работу топовых сотрудников: брать самые высокие показатели, которых они смогли достичь, и принимать их как целевую точку для всего отдела.


Если целевых показателей достигает меньше 20% штата, это может значить две вещи:

  • сотрудникам не хватает квалификации в целом, тогда важно провести обучение, к примеру, по клиентскому сервису и другим аспектам, и дать людям инструменты для достижения целей;
  • система мотивации в принципе не работает, потому что задает недостижимую планку.

Надбавка за стаж для удержания и мотивации

Повышение оклада или бонусной системы на основе стажа сотрудника в компании — распространенная практика и для мотивации, и (что более часто) для удержания сотрудников. Такой вариант позволяет удержать менеджера в компании на большее время и предотвратить его уход в другую компанию, своего рода эмоциональная привязанность к «старичкам», а также мнение, что долго работающий специалист — более опытный и умелый специалист (об этом позже).

Действительно, надбавка за время в компании может повышать лояльность к компании и удерживать сотрудников (ведь на новом месте им придется начинать со стартового оклада). С другой стороны, система мотивации должна базироваться на результатах или уровне компетенций, которые используются для достижения этих самых результатов. Поэтому хоть такая практика и существует, мы не можем предложить эффективную систему для ее внедрения, которая может помочь вашей компании.

Повышение оклада или бонусной системы на основе квалификации

Этот вариант близок к предыдущему, но отличается тем, что вы платите не за просиженные годы, а за наработанные знания и опыт. И это выглядит гораздо более логичным, не так ли?

Для разработки такой системы мотивации в компании важно ввести градацию специалистов, к примеру, джуниор, мидл или сеньор — по примеру IT-специальностей, — или любую другую. Для каждого уровня важно прописать необходимый уровень знаний, навыков и опыта, который также можно дополнить постоянным поддержанием определенного уровня показателей. И уже в качестве базового фильтра можно поставить условие по длительности работы, к примеру, чтобы квалифицироваться на мидла, нужно проработать в компании не менее года, чтобы стать сеньором, нужно проработать как минимум 2 года.


Кроме понятной, прозрачной и адекватной системы разделения сотрудников на категории (на основе их квалификации), важно разработать такую же понятную, прозрачную и адекватную систему аттестации. Это могут быть как регулярные ассессменты раз в год или раз в полгода, так и оценки по требованию, когда сотрудник подает заявление о желании пройти аттестацию.


Что важно учесть:

  • аттестацию должна проводить рабочая группа из нескольких сотрудников, среди которых должны быть сотрудники из другого отдела/филиала, чтобы избежать предвзятого мнения;
  • для рабочей группы должна быть выработана четкая система оценивания с критериями и баллами. У каждого балла должен быть прописан список требований, которым должен удовлетворять сотрудник, чтобы этот балл получить;
  • оценки по всем выбранным критериям должны выставляться независимо и не только сводиться для получения финального балла, но и сравниваться на предмет разбежности. К примеру, если расхождение в оценке 15-20% — это норма, если же один экзаменатор поставил оценку 5, а второй — 2, то здесь явно есть проблема.

Также продумайте, что делать, если человек набирает пограничное количество баллов или не проходит аттестацию. Спустя сколько времени он может пройти повторную аттестацию? Какая система поддержки должна быть ему предоставлена, чтобы избежать демотивации и ухода из компании? Какие материалы для обучения и развития стоит предоставить, чтобы помочь сотруднику подготовиться к аттестации в следующий раз?


Используйте эти наработки, чтобы создать свою систему мотивации, и делайте свой колл-центр или отдел по работе с клиентами еще эффективнее вместе с Nextel!

FacebookTwitterTelegramViberWhatsApp


Поделиться в соц. сетях:

Обратная связь
Обратная связь